ترجمه اي از آقاي نجاريان

چندي پيش با آقاي مهندس نجاريان تماس داشتيم و از ايشان خواستم كه از آخرين مطالب خود در صورت امكان براي ما ارسال كنند .

محبت ايشان مشمول مرور زمان شد ولي فرموش نشد و لي خواستند تا در صورت وجود اشكال در ترجمه حتما در بخش نظرات موضوع را اعلام تا در صورت امكان ترجمه اصلاح شود.  

 ترجمه موضوع :

 بيانيه حسابداري مديريت - HH  1999-

 تكنيكها و مهارتها

تئوري محدوديتها

مباني سيستم مديريت

مترجم: مسعود نجاريان 

Statements on Management Accounting

Statement Number 4HH - June 1999

Practices and Techniques:

Theory of Constraints (TOC)

Management System Fundamentals

 MBA-MBA 504 - Financial Management -NAJJARIAN-1389-5-19‎

 تا پاراگراف 71 ارسال مي شود. 

 

 

1.        خِرَد

تئوري محدوديت، فلسفه مدیریت سیستم ها است و در سال 1980 توسط گلدرت ایجاد شده است. ایده بنیانی تر TOC این است که محدودیتها برای عملکرد هر نوع سیستم حد نهايی قرار می دهند. غالب سازمان ها دارای چند محدودیت اصلی هستند .در این فلسفه به مدیران پیشنهاد می شود تا بطور کارآ ظرفیت و توانمندی این محدودیتها را اداره کنند به شرطی که آنها قادر به بهبود عملکرد سازمان باشند .

از آنجایی کهTOC  دارای تکنیک برنامه ریزی تولید برای برقراری گردش مناسب موجودی در سازمان ها است بنا براين  دارای کاربردهای وسیعی در سازمان های مختلف است .

 TOC  دارای یک "مفهوم پیشرو در اندازه گیری عملکرد" و فرایند هاي  بهبود براي سازمان های مختلف است. شركتهايAvery Demison – Bethlehem Stell – General Maors – Boeing – National Semiconductor – United Airlines –ITT – Procter & Gamble نمونه های مختلفي از سازمان های بکار گيرنده فلسفه TOC هستند . هم چنین فرماندهی لجستیک نیروی هوایی ایالات متحده مفاهیم مدیریت محدودیت را برای بهبود عملکرد بخش های تعمیراتی هواپیما مورد استفاده قرار داده است . همچنین  Navy ایالات متحده مفاهیم TOC  را در واحدهای حمل و نقل بکار بسته است .

TOC  مدیران و دانش و تجربه انها را برای تجدیدنظر و تفکر دوباره برروی مفروضات اولیه شان چالش می کشد .- مفروضاتی در مورد چگونگی نایل شدن به اهداف سازمان هایشان و چه چیزهایی را بعنوان اقدامات مولد درنظر بگیرند . درمورد مقصود حقیقی مدیریت بهای تمام شده و ... .

این فلسفه برروی حداکثر رساندن (دستيافت)Throughput  تاکید می ورزد – Throughput  یعنی فروش منهای مواد اولیه یعنی درامدهای حاصل از فروش – دستيافت برروی فهم و اداره محدودیت ها تمرکز دارد ، محدودیت هایی که میان سازمان و اهداف وجود دارند . پس از مشخص شدن محدودیت ها ، فلسفه مدیریت محدودیت تمامی منابع غیرمحدودیت سازمان را به کار می بندد تا نیازهای محدودیت های اصلی را مورد توجه قرار داده و آنها را برطرف نمایند . این عمل موجب بهینه شدن کل سازمان در استفاده از منابع آن می شود .

همچنانکه سازمان ها و شرکای مالی آنها و کسانی که سازمان ها را حمایت می کنند ، در مسیر یادگیری و پاسخ به پرسش های اداره بهینه سازمان حرکت می کنند ، در میيابند که چه اطلاعاتی برای آنها در این مسیر بهترین است ، نیاز به اضافه کردن مدل های جدید به جعبه ابزار اطلاعاتی روزبه روز افزوده می شود .

 TOC  یک بخش ضروری و حیاتی از این جعبه ابزار توسعه یافته است که ارائه دهنده نقطه نظرات منحصر به فرد بوده و تمركز يافته برای چالش های مستمری است که ارزش افزوده مشتری و سودآوری سازمان را در رابطه با کالا و خدمات مشخص می افزاید .

2.       دامنه

این مطالب در مجموعه ای تحت عنوان  STATEMENT OF MANAGEMENT ACCOUNTING   (SMA)بيانه   مديريت حسابداري بدین خاطر نوشته شده است که فرایند طراحی سیستم مدیریت TOC را به گونه ای تسهیل کند که قابلیت تطابق با سایر مفاهیم کلیدی مدیریت بهای تمام شده را داشته باشد . متد و اصول ارائه شده در این رساله SMA ضمیمه یک پروژه تحقیق با عنوان "تئوری محدودیت و کاربردهایش برای حسابداری مدیریت " است که توسط موسسه حسابداران مدیریت بنیاد تحقیقات کاربردی پشتيباني شده است .

نکات مهم این رساله در رابطه با آن تکنیک های از TOC  است که با لجستیک / برنامه ریزی تفصیلی ، سهم بازار و اندازه گیری عملکرد سروکار دارد .  بحث پیرامون تکنیک های حل مسئله عمومی که بعنوان فرایند تفکر از آن یاد می شود و مدیریت پروژه فراتر از هدف این مجموعه است و همگی از آخرین تحقیقات و مفاهیم زنده مدیریت مالی و عملیات است . مفاهیم و مطالب این مجموعه در موارد زیر کاربرد دارد .

1-     سازمان های کوچک و بزرگ

2-    شرکت های موجود در همه حوزه های کسب و کار ، بخش های کسب و کار

اطلاعات موجود در این رساله به تمام افراد حرفه ای در زمینه های مالی و غیره به طرق زیر کمک می کند :

-اصول اولیه و جامع TOC  را بفهمند

-فهمیدن عناصر گوناگون سیستم های مدیریت TOC

-تعیین کننده فواید و مزایای TOC برای سازمان شما

-مقایسه کننده TOC با سایر رویکردهای مدیریت هزینه یابی

-طراحی سیستم حسابداری THROUGHPUT

-درک تفاوت های میان حسابداری TROUGHPUT و حسابداری محدودیت ها

-متناسب ساختن نقش ها و مسئولیت ها در سیستم های مدیریت TOC

-متعالی ساختن آگاهی کارفرمایان و مالکان کسب و کار و جلب نظر آنان برای بهره برداری از سیستم های مدیریت TOC

در اینجا مباحثی که تشریح می شود صرفا ایده های اصلی است که برای افراد حرفه ای در امور مالی و عملیات دانستنش لازم است و باید به آنها توجه داشته باشند، فهم اولیه TOC و کاربردهایش در سازمانشان و چالش های منحصربفرد این رویکرد علاوه بر تجربه و تخصص شما ، نیازمند فهم فلسفه مدیریت محدودیت بصورت یک نگرش کل گرایانه است . مطالب ارائه شده یک نقطه شروع برای شناخت و بکارگیری TOC  در سازمان است و باید همیشه مشاور ارزنده ای در کنار خود داشته باشید یا مطالعات خود را بطور پیوسته صورت دهید یا بصورت ساده نتیجه تصمیمات خود را برهدف سازمان بعد از اجرا تحت نظر بگیرید و مجددا اصلاح کنید .

3.      اصول کلیدی و زیربنایی TOC

اصول کلی و زیربنایی TOC اندك می باشند که برمبنای آنها باید عمل کرد تا بتوان زیر ساختاری قابل اطمینان و مستحکم ساخت و رویکرد مدیریتی با اهمیتی در انطباق سازمان داشت ، ولی دارای اهمیت بسیاری در TOC هستند .

1.        فرایندها/سازمان  ها به مانند یک زنجیر هستند .

 زمانی که شما فرایند و سازمان را به مانند جریان یا زنجیر تشبیه می کنید شما می توانید ضعیف ترین حلقه یا تنگ ترین مجرای جریان را یافته و آن را تقویت کنید . نارسایی یا حلقه های ضعیف می تواند میان هریک از مراحل یا فعاليتهاي فرایند قرار بگیرد یا همین نارسایی و محدودیت یا گلوگاه میان سازمان مختلف موجود در زنجیره تامین قرار بگیرد .

2.       بهینه کردن کل سیستم یا کل فرایند در مقابل بهینه ساختن جزئی یا موضعی

بدلیل وجود درون وابستگی میان عناصر هر فرایند یا سیستم و همچنین وجود نوسان در خروجی هرعنصر که بدلیل وابستگی عناصر بهم به عنصر دیگری است . عملکرد بهینه سیستم بصورت یک کل یا مجموعه واحد     نمی تواند برابر باجمع عملكرد هرعنصر یا جز بهینه شده آن سیستم باشد .

یعنی جمع بهینه سازی های موضعی الزاماً برابر باجمع کل بهینه شده نمی باشد .به عبارتی دیگر زمانی که یک شرکت خروجی هر ماشین را حداکثر می کند نمی تواند اطمینان داشته باشد که خروجی جریان یا ارزش حاصله از جریان مواد یا ارزش پدیدآمده از بابت مجموعه فعال یت ها بهم مربوط (سیستم) با هم برابرند .

 

3.      علت و معلول

تمامی سیستم ها در یک محیط علت و معلولی اداره می شوند . یک اتفاق موجب می شود تا اتفاق دیگری رخ بدهد . این رابطه علت و معلولی خصوصا در سیستم های پیچیده، می تواند بسیار پیچیده باشد. یافتن و تسلط بر جوهره و ذات علت و معلول در سیستم و تعریف، مشخص کردن شاخص های اندازه گیری که این روابط كهبا هم رقابت می کنند ، کلیدهای بهینه سازی عملکرد سیستم هستند .

4.       محدودیت های خط و مشی و فیزیکی

غالب محدودیت هایی که سیستم ها با آن مواجه اند نه از عوامل فیزیکی بلكه از (ذهنيت مديران)  خط مشی ها ریشه می گیرند. محدودیت های فیزیکی مانند تعداد پرستاران یک بیمارستان ، یا تعداد ماشین های تولیدی یک کارخانه بطور عینی و روشن می تواند مشخص شده وبا آن سروکار داشت .

محدودیت های خط مشی( مانند الگوهای رفتاری ، نگرش ها ، نداشتن اطلاعات و مفروضات ذهنی) نسبت به محدودیت های فیزیکی بطور بالقوه آسیب بیشتری وارد می کند و هنوز هم برای مشخص شدن و سروکار داشتن با آنها با مشکلات بیشتری روبرو هستیم . یک مثال از محدودیت خط مشی، این عقیده است که تولید در دسته های بزرگ بهینه است و اين عقيده اجرای TOC  یا سایر شیوه های تولید پیشرفته را با مشکل همراه می سازد .

5.      اثر روی کل سیستم

تمامی سیستم های سازمانی از فعالیت های از درون وابسته بهم شکل یافته اند و هر سطح دارای نوعی از نوسان است. برای بهینه سازی عملکرد ، مدیریت نیازمند فهم و تمرکز بر اثردر کل سیستم از بابت خود تصمیم اتخاذ شده است نه اینکه صرفا اثر موضعی یا فوری آن را دنبال کند .

 

4.       تعریف TOC

تئوری محدودیت مفهومی است که برروی نقش محدودیت ها در جلوگیری از عملکرد بهینه سازمان تاکید دارد . TOC  مدیران را وامیدارد تا محدودیت ها را مورد تهاجم قرار داده و به هدف اولیه سازمان که همانا پول سازی است، برسند.

TOC  توجه مدیریت را برروی عواملی معطوف می کند که عملکرد سیستم را محدود کاهش داده است و این شاهکار مفهوم و طرح TOC است .

TOC برروی بهینه سازی عملکرد در مجموعه ای از محدودیت های شناخته شده در فرایند های موجود و محصولات قابل ارائه تاکید دارد . TOC یک چهارچوب اقدام ارائه میکند که درآن فعالیت های مدیران را با هم جمع می کند بابرروی تعداد محدودی از عناصر سیستم کار کنند که بطور زیادی عینیت یافته اند .

TOC ارائه کننده یک تغییر معنادار در مدیریت هم در باب نقطه تمرکز و هم جهت حل مشکل است. آن یک فرایند انتقال تشکیل داده شده با چندین مفهوم بنیادی است . این فرایند انتقال مبنای سودآور بودن هر سازمان را شکل می دهد .

این مفاهیم شامل :

1-استفاده از یک سیستم اندازه گیری نوین .

2-استفاده از فرایند بهبود مستمر .

3-فرایند تصمیم گیری بنياني كه بر روي كل بيشتر از جز تكيه دارد.

4-یک شیوه جدید تجزیه و تحلیل روابط میان منابع و فرایند ها و تعیین مجل و جایی که تلاش های شرکت باید در آن متمرکز شود . نقطه کانونی .

5-روش و شیوه نوین برای تجزیه و تحلیل خط مشی ها و مشکلات آنها و ورود با راه حل های ساده تر .

6-یک شیوه مدیریت جدید برای ارائه جهت های صحیح استراتژیک و تاکتیکی سازمان .

TOC در کمک به این عقیده است که هدف یا رسالت هر سازمان علت وجودی آن سازمان است و صرفا مالکان سازمان هستند که تعیین کننده هدف یا رسالت آن هستند . بطور کلی سازمان برای سود برپا و نگهداشته میشود. بنابراین باید هدف حداکثر سازی توانمندی شركت براي سودآفرینی حال و فردای سازمان ها باشد . زیرا این دلیلی است که سهامداران بخاطر آن سرمایه گذاری می کنند .

سیستم های مدیریت TOC معمولا شامل عناصر ذیل است :

1.        -لجستیک / برنامه ریزی تفصیلی

2.       -اندازه گیری عملکرد

3.      -حل مسئله /فرایند تفکر

4.       -مدیریت پروژه

5.      -سهم بازار

ü      لجستیک / برنامه ریزی تفصیلی :

روش های برنامه ریزی تفصیلی مانند DBR  - مدیریت بافر – تجزیه و تحلیل ساختار منطقی VAT ،فرایند تمرکز 5 مرحله ای و مدیریت زنجیره تامین برای استقرارو کنترل جریان مواد به سمت کالای ساخته شده در محیط TOC  استفاده می شوند .

ü      اندازه گیری عملکرد :

اندازه گیری عملکرد بر پایه سه شاخص اصلی دستيافت(T) Throughput ، موجودی کالا  (i ) ، هزینه های عملیاتی OE ایجاد می شود . TOC مجموعه ای از شاخص های اندازه گیری است که مستقیما عملکرد مالی را با عملکرد غیر مالی مرتبط می سازد .

ü      حل مسئله / فرایند تفکر:

این فرایند شامل استفاده از ابزار گردش جریان تفكر بصورت دیاگرامی كه اجزای مربوطه اش برای شناخت روابط اثر ، علت ، اثر(ECE) است .فرایند ممیزی یا بازبینی ECE  و روش ابر بخارشونده برای  يافتن راه حل های رفع تضاد بکار می روند.

جوهره ECE یک روش علمی است که پیشنهاد می کند که اگر اثر جبری ثانویه شناخته شود آنوقت می توان یک علت یا اتفاق رخ دهد . پس آنچه که می تواند مورد مباحثه قرار گیرد است که بطور حقیقی علت منجر به اثر مفروض نشده است .به عبارت دیگر دو یا چند اتفاق از یک رابطه اثر –علت –اثر نیازمند است تا موجب کشف علت اولیه عمده مشکلات مورد بررسی درون یک سیستم شود .

ü      مدیریت پروژه

مفاهیم استاندارد در برنامه ریزی تفصیلی پروژه و مدیریت آن تحت عناوین CPM و PERT شناخته می شوند .

مفهوم زنجیره بحرانی در TOC در پی حذف این مفروض پذیرفته شده درمدیریت پروژه است " که ظرفیت نامحدود است" هم چنانکه تکنیک DBR در TOC این  فرض ظرفیت نامحدود را از دامنه کف کارخانه حذف می کند .

ü      سهم بازار

با توجه به اینکه TOC بعنوان بک تکنیک برنامه ریزی تفصیلی شروع به کار کرد ولی در طول زمان تکامل خودرا به همراه داشت . TOC به تمام مدیران چشم انداز و دیدگاه های مهمی را ارائه می دهد خصوصا در زمینه هزینه یابی و حسابداری مدیریت و تفسیری در رابطه با ترکیب محصول و قیمت گذاری محصولات .

تمامی این عناصر با هم در شکل 1 آورده شده است . به عبارتی سیستم مدیریت TOC بصورت شکلی درآمده است .

6.        مزایا و فواید TOC

TOC کاربردهای وسیعی در سازمان دارد . هم چنین فوایدش مرزها و وظایف معمول را پشت سر میگذارد . جمع بندی این مزایا و فواید شامل موارد زیر است .

-کاهش زمان تولید

-بهبود کیفیت محصولات و خدمات

-افزایش سریع در سود آوری

-کاهش سطوح موجودی

-کاستن اثرات گلوگاه و یافتن گلوگاه اصلی

-مدیریت محدودیت ها

-محدودساختن و کنترل نوسانات آماری

-بهبود موقعیت رقابتی

-تسهیل در اتخاذ تصمیمات عملیاتی و استراتژی بازاریابی

-ورود به مفهوم قیمت گذاری حاشیه ای

-بکارگیری بهبود مستمر در سطوح زنجیره تامین

TOC کاربرد وسیعی در سازمان های تولیدی داشته ولی مانع از بکارگیری کارامد آن در بهبود و عملکرد حوزه های خارج از تولید مانند بازاریابی و امورمنابع انسانی –اموراداری – و خدماتي نیست .TOC به دلیل ماهیت سیستم پذیری، توانایی برقراری ارتباط باسایر تکنیک ها و فلسفه های مدیریتی را برای برقراری جامعیت در راه حل هارا دارد . برخی از آنها عبارتند از TQM-JIT  که این مجموعه همه برروی بهبود مستمر در تمامی زمینه های عملیات تاکید دارند . TOC هم چنین در سطوح زنجیره تامین برای برقراری هماهنگی میان فعالیت های بالادستی با پائین دستی شركاي تجاري درطول مسیر قدرت خاصی دارد.

مدیرعامل و مدیر کارخانه بخش دید در شب شرکت ITT  و یک متخصص عالی TQM در گروه الکترونیک و دفاع ITT چند روش TOC را در برنامه های TQM در رابطه با رشد فروش مورد حمایت قرار دادند . آنها با استفاده از TOC در بخش دید در شب توانستند دو برابر درامد داشته باشند هم چنین سه برابر Throughput و نیمی از زمان چرخه تولید را كاهش دهند .

شرکت KETMA A&E توانست با فرایند تغییرات مهندسی، بهبودها را با ارزیابی درآمدهاي(دستاوردها) مورد انتظار متمرکز کند. بدین معنا درصورتی که ارزيابي اثرات این تغییرات و بهبودها برروی کل شرکت ناشي از  محدودیت های کارخانه بود يعني می توانست کل سازمان و سودآوریش را تحت تاثیرمثبت قراردهد ، مورد پذیرش قرارمی گرفت . حتی برخی اوقات سفارشات بزرگ با قیمت های کم تر موردقبول قرار نمی گرفت زیرا اثر آن برروی جنبه های دیگر شرکت منفی بود و نیازمند سرمایه گذاری برای ظرفیت های جدید بود . TOC یک راهنمای مفید برای حصول سودآوری بیشتر بود که به بهبود جریان نقدینگی کمک شایانی کرد .

همچنانکه کاربردهای TOC نشان می دهد ، دامنه کاربردی که از بکارگیری تفکر سیستم ها برای مدیریت سازمان بر می آید ، تنها به فرایندهای کلیدی در کف کارگاه محدود نمی شوند بلكه ارائه دهنده مجموعه ابزاری است که فعالیت های سازمان را از یک قرارداد آغازین با مشتری در بازاریابی تا آخرین فعالیت های پایین دستی مانند پشتیبانی و خدمات پس از فروش مورد توجه قرارداده و آنها را باهم همخوان و همگام درآني از زمان می کند .

TOC اطمینان دارد که بالاترین الویت کار کاستن از محدودیت هایی است که درپاسخ فوری به تقاضا و خواست مشتریان وجود دارند.

TOC در ادغام و یکپارچگی با سایر داده های سیستم اطلاعاتی چون هزینه یابی برمبنای فعالیت ABC بطور ویژه ای برای اهرم کردن قابلیت ها و توانمندی های اصلی سازمان برای بهبود عملکرد مالی شرکت مفید می باشد .

برقراری این ارتباطات میان سیستم اطلاعاتی مدیریت یا ERP با مدیریت محدودیت و سیستم اطلاعاتی آن یکی از کلیدی ترین نقش های قابل ایفا توسط مدیریت حسابداری و مالی شرکت ها در هنگام پیاده سازی و استفاده از تئوری محدودیت است .

7.      نقش حسابداری مدیریت

کارکنان حرفه ای مالی دارای یک نقش بسیار کانونی و حیاتی در اجرا و پیاده سازی مدیریت محدودیت هستند . نقش مدیریت حسابداری و مالی باید در شناخت ، تعریف ، تجزیه و تحلیل و گزارش وقایع کلیدی و حساس و فرصت های موثر بر شرکت بسیار با اهمیت بوده و باید برروی آن نگاه و تمرکز ویژه ای داشت . برای تاکید برایجاد و حفظ منابع اطلاعاتي مدیریت اصلی یک سازمان ،  مدیریت حسابداری مبنایی است براي یکپارچه سازی شقوق مختلف منابع و داده ها در دسترس برای تصمیم گیران است و توفیق آنان به ارائه این خدمت است .

نقش مدیریت حسابداری در TOC شامل فعالیت های ذیل است :

- ارائه برآوردهای اقتصادی ، Throughput، OE و موجودی ها

- جمع آوری و یکپارچه سازی داده های حاصله از مدیریت محدودیت ، مدیریت کیفیت جامع و سایر مدل های مدیریتی مرتبط یا مورد استفاده در سازمان برای حصول اطمینان از صحت و سازگاری سیستم گزارش گیری و گزارش دهی شرکت .

- صحه گذاری تعریف محدودیت

-ارائه برآوردهای هزینه ظرفیت (بهای تمام شده ظرفیت ) و پشتیبانی برای تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری اضافات بالقوه ظرفیت (تجزیه و تحلیل ظرفیت های محافظتی )

- بیان و تشریح اختلافات ناشی از مفروضات عدیده پنهان ولی با اهمیت در تجزیه و تحلیل تاکتیک ها و استراتژی های جایگزین یا پیشنهادی

- بیان مفروضات مهمی که تجزیه و تحلیل استراتژی و تاکتیک های شما را از سایرین متفاوت می سازد.

- همکاری و کار با مدیران عملیاتی برای تعریف راه حل هایی که محدودیت ها و اثر آنها را تخفیف یا کاهش می دهد .

- ایجاد و راه اندازی سیستم مدیریت هزینه یابی بر مبنای فعالیت برای تکمیل اطلاعاتی که ارائه می شود و توسط مدیریت محدودیت مورد نیاز است .

- کار براي توسعه یک دانش جامع در مورد الگوهای بهای تمام شده وساختار هزینه های با اهمیت غیر مشهود براي اطمینان از اینکه تصمیمات مستمر مدیریت محدودیت بعنوان جزئی از رویة تصمیم گیری است و اثرات هزینه های ثابت و نیمه متغیر را در سازمان بخوبی می فهمد.

- تهیه و ارائه داده های مربوط به حاشیه Throughput و مشخص کردن محدودیت مرتبط برای هر تصمیم .

- تعریف و برقراری یک ارتباط مستقیم میان Throughput و هزینه عملیاتی

- گزارش در مورد اثرات هر گلوگاه بر روی عملکرد.

- حصول اطمینان از اینکه انجام وظایف مالی خود بعنوان یک محدودیت مطرح نمی شود .

یکی از نقش های کلیدی قابل ایفا توسط حوزه مالی و حسابداری در مجموعه مدیریت محدودیت ایجاد و توسعه ساختار اطلاعاتی و هزینه یابی و بهای تمام شده جامع مورد نیاز برای تعیین و شناخت اثرمحدودیت ها بر سازمان و تغییرات مورد نیاز در عملیات شرکت است . مثلا آیا نیاز است تا در این مرحله هزینه های ثابت را افزایش دهیم تا به ظرفیت بیشتری دست یابیم .

هرچه سهم و درصد هزینه ثابت در ساختار هزینه ای شرکت افزایش یابد ، این موضوع اهمیت بیشتری می یابد که ملاک درستی برای آن داشته باشیم که در چه زمان و مکانی از شرکت این هزینه رخ بدهد . هم چنین ضروری است تا هزینه منابع ظرفیت را بدانیم و همینطور بدانیم که بهترین فرایندها و سیستم ها برای به حداقل رساندن دائمی بیکاری ها و اتلاف منابع را طراحی کنیم .کارکنان حرفه ای مالی افرادی هستند که دارای بالاترین و بیشترین تخصص در فهم اصول بهای تمام شده و هزینه های مرتبط هستند .این اصول بهای تمام شده مفروضاتی هستند که لازم است با دانش TOC برای انجام بهتر و کاراتر عملیات آمیخته شوند .

در بسیاری از موقعیت هایی که برای سازمان پیش می آید این وظیفه واحد مالی است که اطمینان یابد اطلاعات جمع آوری شده با هم دارای سازگاری عینی و در شکلی قابل انطباق با سایر منابع داده هاست.

بطور مثال این خیلی بااهمیت است که کارشناسان مالی فرمها و رویه های جدیدی برای اطلاعات بهای تمام شده طراحی و انتشار دهند و ازاین راه اطمینان یابند که منابع داده های مورد نیاز طراحی شده و تهیه شده و نگهداری میشوند تا تکمیل کننده نیازهای اطلاعایت مدیران باشند .

تغییر در ماهیت و شکل گزارشات مالی ضروری و حیاتی است خصوصا اگر بخواهند سیستم گزارش مالی خواص مرتبط بودن و باارزش بودن خود را حفظ کند ، مرتبط بودن در محیط مدیریت محدودیت با فهم و درک روش تئوری محدودیت و نیازمندی های اطلاعاتی آن آغاز می شود .

8. تکنیک های مدیریت محدودیت (لجستیک / برنامه ریزی تفصیلی ، سهم بازار ، اندازه گیری عملکرد )

الف)  لجستیک / برنامه ریزی تفصیلی

جنبه های لجستیک / برنامه ریزی تفصیلی مدیریت محدودیت بر سینکرون کردن جریان مواد و خدمات از نقطه آغازین تماس با مشتری در خلال فعالیت های پائین دستی پشتیبان انجام عملیات و فعالیت های خدمت رسانی است.

عناصر ذیل تشکیل دهنده مبانی اجرا و پیاده سازی لجستیک ، یا جریان – مدار flow-oriented و مفاهیم مدیریت محدودیت است :

-مراحل فرایند متمرکز 5 مرحله ای

-تجزیه و تحلیل ساختار منطقی V.A.T

-روش برنامه ریزی تفصیلی DBR

-مدیریت بافر

-مدیریت زنجیره تامین

در تنه اصلی و یا درقلب مدیریت محدودیت فرایند متمرکز 5 مرحله ای نهفته است که مدیران را برای برنامه دادن به کل فرایند قادر می سازد . هم چنین توجه آنان را برروی منابعی متمرکز می سازد که بالاترین توان بالقوه را برای اثرگذاری در شرکت داشته می توانند موجب تغییرات عمده در سیستم شوند.

این جمله مشهورکه " عملکرد هر سیستم به واسطه محدودیت یا گلوگاه آن مشخص می شود " می طلبد که مراحل 5گانه یک چهارچوب برای پیاده سازی و استفاده از مدیریت محدودیت پدید آورد .

5 مرحله فرایند تمرکز در مدیریت محدودیت عبارتند از :

مرحله اول : شناخت محدودیت سیستم . اولین مرحله شناسایی محدودیت سیستم است که Throughput و یاسود و یا دسترسی به هدف را در معرض نارسایی و خطر قرار میدهد .

مرحله دوم : تصمیمگیری برای نحوه بهترین وضعیت استفاده از محدودیت .

براساس یک برنامه در مورد محدودیت اصلی تصمیم گیری نمائید به نحوی که در بهترین موقعیت هدف سیستم و شرکت را مورد پشتیبانی قرار دهد .

به این منظور لازم است با بهترین مزایا و فواید ممکن از ظرفیت موجود محدودیت بدست آید . چیزهایی که غالبا موجب اتلاف می شوند این است که ما محصولات نابجا و غلطی را تولید و به فروش می رسانیم . یا اینکه خط مشی ها و رویه اجرایی نامناسب و ناکارامدی برای برنامه ریزی و کنترل محدودیت داریم .

مرحله سوم : اطاعت پذيري همه از محدوديت

 همه چیز در الویت دوم هستند به جز شناسایی و تصمیم گیری در مورد نحوه استفاده از محدودیت . خط مشی ها فرایند ها و/ یا دیگر منابع برای پشتیبانی از مراحل قبل مديريت کنید یا آنها را برای حمایت از دو مرحله قبل جایگزین کنید .مدیریت تلاش خود را به سوی بهبود عملکرد وظایف و فعالیت ها در محدودیت معطوف کند و یا در وظایف و فعالیت هایی که بر عملکرد محدودیت تاثیر می گذارد .

مرحله چهارم : بلند کردن یا اهرم کردن محدودیت

افزودن ظرفیت یا تغییر در وضعیت منابع اصلی باری تقویت کردن و ارتقا بخشیدن به محدودیت اصلی به نحوی که خروجی بیشتری بدهد . در این مرحله ظرفیت اضافه شده بدین خاطراست که خروجی کل محدودیت (وظایف و فعالیت های محدودیت ) افزایش یابند . تفاوت این مرحله با مرحله دوم در این است که اضافه شدن خروجی بدلیل ظرفیت اضافی خریداری شده حاصل می شود مثل خرید یک ماشین دوم ابزار یا پیاده سازی فن آوری جدید .

مرحله پنجم : به مرحله اول برگردید .

هیچگاه اجازه ندهید تا سکون یا اینرسی محدودیت جدید شما باشند . به مرحله اول بازگردید ولی اجازه ندهید تصمیمات قبلی در مراحل دو تا چهار محدودیت شما شوند . بعنوان یک نتیجه از مراحل فرایند تمرکز 5 مرحله اي، بهبود وظایف و فعالیت های محدودیت اصلی و منشا ممکن است موجب شود تا یک وظیفه دیگر به وظیفه یا فعالیت محدودیت تبدیل شود .سکون ، مدیریت را برای برداشتن گام اضافی مورد نیاز برای بهبود خروجی سیستم ها در تاریکی می برد ودر حالی یک محدودیت جدید وجود دارد و باید به آن پرداخت .

فرایند مراحل تمرکز 5گانه مدیریت را قادر می سازد تا تمرکز خود را بر آنچه برای یک سازمان واقعا مهم است یعنی محدودیت سیستم قرار دهد .

چرا محدودیت مهمترین هدف است ؟

واضح است ، زیرا محدودیت تنظیم کننده نبض کل سیستم است . در شرکت این اهمیت ندارد که چقدر هریک از افراد می توانند به سرعت کارشان را انجام دهند . زیرا که سیستم نمی تواند سریع تر از کند ترین جز آن حرکت کرده و به پیش برود وسرعت كندترين ،نرخ سرعت سیستم است .استحکام یک زنجیر به اندازه ضعیف ترین حلقه آن است و بدین خاطر است که این مفهوم بخوبی می تواند در عمل به کاربسته شود .

برای چه شناسایی محدودیت اولین گام است زیراآن است که Throughput  شرکت را محدود می کند. مدیریت محدودیت بر اهمیت محدودیت ها بیش از بهای تمام شده محصولات تاکید می کند . بدین معنا که هیچ رشدی به اندازه ي رشدي که از بهبود جریان مواد در فرایندهای مواد بدست می آید قابل توجه نیست . چرا بايد در پی کاهش قطره ای هزینه ها در همه جاي سيستم باشيم و تلاش کنیم برروی موضوعی کارکنیم که تا حد زیادی خارج از کنترل بوده و برای بدست آوردن در تحت کنترل درآوردن آن باید هزینه های زیادی را متقبل شد؟  برای بدست آوردن خاک طلا به پروسه بسیار گران قیمت تر و پیچیده تری نیاز دارید تا آنکه دنبال سنگ طلا باشید . معمولا شیوه های قطره ای کاهش هزینه دارای سیستم های گران قیمتی می باشند که همیشه به ازای 1 واحد دستاورد شما 2 واحد از دست داده­اید و به این امید هستید که با افزایش سرعت در جمع آوری قطره های هزینه آن را سودآور کنید ولی با افزایش سرعت دقت آن از دست می رود .

محدودیت ها در یکی از طبقات زیر قرار می گیرند:

-رفتاری

-مدیریتی

-ظرفیتی

-بازار

-لجستیک

هریک از آنها اثر خاص خودش را برای هموارسازی عملیات شرکت دارد .برای مثال محدودیت های رفتاری آنهایی هستند که توسط کارکنان بعنوان عادت های کاری به نمایش گذاشته می شوند و موجب عملکرد وضعیت آن ها میشود. عملکرد آنها از یک چشم انداز کلی و فرابخشي ضعیف دیده می شود .محدودیت های مدیریتی استراتژی خط مشی ها و مکانیزم های نامناسب و ناصحیح مدیریت هستند .محدودیت های لجستیکی همان محدودیت های موجود در سیستم به واسطه سيستم هاي برنامه ریزی و کنترل می باشند .در انتهای کتاب انواع مختلف محدودیت ها به تفصیل خواهد آمد .

  محدودیت ها، Throughput را تحت الشعاع قرار داده و از آن می کاهند ، برای مثال در حقیقت برنامه ریزی تفصیلی برای یک منبع غیرمحدودیت می تواند آن را تبدیل به یک محدودیت کند و اضافه کاری برای آن ایجاد کند. برنامه ریزی ضعیف هم چنین دارای اثر منفی برروی محدودیت واقعی سیستم است .هم چنین دسته بندی می تواند مشکلاتی با اثرات متقابل و فزاینده بر یکدیگر پدید آورد . بعنوان نمونه در شرکت بافرهاي (ذخیره های ) مصنوعی از قطعات غیرلازم را در سیستم پدید آورد که می تواند مانع رشد Throughput شده و آن را متوقف ساخته یا گلوگاه را در انجام وظیفه اش با دشواری مواجه ساخته و آن را از عملکرد درست بازدارد .

نکته مهم فهم این حقیقت است که محدودیت موجود Throughput سیستم ها را بوجود می آورند و باید به نحوی شناسایی شوند که بتوانیم اثرگذاری آنها بر چگونگی ایجاد کل Throughput سازمان را تحقق بخشیم .

شکل شماره 2 یک محدودیت ظرفیت فرضی را در یک جریان ساخت توضیح می دهد .

محصول از دو جزء AوB مونتاژ می شود . این دوجزء بعنوان مواد خام وارد می شوند .بطور مجزا هریك از سه مرحله عملیاتی می گذرند که در مراکز کاری متفاوتی هستند .ماده خام A از عملیات 10 ، 20 و30 می گذرد و درهمان حال ماده خام B ازعملیات 15،25 و 35 عبور می کند .این اجزا نمی تواند مرحله ای را جا بگذارند و یا به مرحله قبل بازگردند و هم چنین نمی توانند در سایر مراکز کاری تولید شوند . هر عملیات نیازمند یک مقدار مشخص زمان تولید در هر مرکز کاری است و بهمین خاطر است که عملیات فیزیکی مختلف در مارکز کاری متفاوت انجام می شوند .زمانها و نرخ های تولید از یک عملیات به عملیات متفاوت هستند . میزان ماده خام A قابل مصرف در OP10 با نرخ 5 واحد در ساعت و OP20 با نرخ 2 واحد در ساعت و OP30 با نرخ 5 واحد در ساعت قابل انجام است میزان ماده B قابل مصرف در OP15 ، 10 واحد در ساعت در مرحله اول و OP25، 4 واحد در ساعت در مرحله دوم و OP35 در نهایت 5 واحد در ساعت است .مونتاژ قطعات AوB برروی هم و ساخت محصول C ساده بود و سه دقیقه وقت می گیرد یا به عبارت دیگر 20 واحد در ساعت نرخ تولید است . بدین طریق دوقطعه ای که مونتاژ راشکل می دهند دارای زمان بیشتری در ساخت نسبت به مونتاژ هستند .قطعه B در عملیات 15 که اولین عملیاتش است هر 6 دقیقه یک قطعه را کامل می کند نرخ آن 10 قطعه در ساعت می شود و سایر عملیات در مرکز کاری B زمان بیشتری بخود اختصاص داده عملیات 10 و 30 در مرکز کاری قطعه A و عملیات 35 در مرکز کاری قطعه B هرکدام در طی 12 دقیقه یک واحد تولید می کند یعنی نرخ تولید 5 واحد در ساعت است .

حال قلب اراده کننده يا محدودیت ظاهر می شود . کندترین عملیات در این حالت درهر مرکز کاری عبارتند از OP25 با هر 15 دقیقه یک واحد و OP20 با نرخ تولید هر ساعت دوعدد یعنی هر 30 دقیقه یک واحد از OP20 خارج می شود که در یک نگاه مختصر به این حالت متوجه می شویم که OP20 که در ساخت قطعه A بکار گرفته می شود کندترین و گلوگاه است و  تعیین کننده خروجی کل سیستم می باشد .

OP20 سی دقیقه برای هر واحد به طول می انجامد و از آنجایی که محصول C به هردو جز یا قطعه Aو B نیاز دارد پس نمی تواند بیشتر از دو واحد در ساعت محصول C را تولید کرد هرچند که بطور تئوری نیز بتوانید تصور کنید که میتوانید تعداد بیشتری در همین دوره زمانی ( یک ساعت ، شیفت ، دوره) مونتاژ کنید .

خروجی برابر با کندترین مرکز کاری – ضعیف ترین حلقه – تعیین کننده خروجی کل سیستم است .

اول چلاندن یا بهترین نحوه استفاده از محدودیت یکی از راه هایی است که می تواند تاثیر محدودیت را برسیستم به حداقل رسانیده یا حذف نماید و می تواند بسیاری از طرق قابل انجام باشد .بطور اختصاصی ، تقاضا می تواند به نحوی تغییر یابد که منجر به کارگیری بیشتر سایر عملیات نه منبع محدودیت شود. یعنی تقاضای محصولات شرکت را به آن محصولاتی سوق دهید که از محدودیت استفاده نشده در عوض به سایر عملیات دارای کارامدی کمتر بسط یابند .

دوم اثر محدودیت برروی کل سیستم با شکستن و کوچک کردن مرتبه های تولید ميسراست یا با کاهش زمان تنظیم داخلی ماشین آلات (مانند زمانی که ماشین خراب است ) که می تواند میزان استفاده مفیداز ماشین یا فعالیت را افزایش دهد .

سومین کاری که می شود انجام داد ، قراردادن عملیات کنترل كيفيت قبل از عامل یا منبع محدودیت است . این کار بدین خاطر انجام می شود که اطمینان داشته باشید که هیچ محصول معیوبی به وقت یا زمان اجازه اتلاف نمی دهد و اجازه نمی دهد زمان حیاتی گلوگاه صرف تولید کالای معیوب بدلیل ورود قطعه معیوب شود .

البته در این خصوص بهتر است فرایند های ویژه ای چون عملیات حرارتی ، کوره ها و فرایندهای شیمیایی که امکان خرابی را بدلیل ماهیت دارند به نحو دیگری کنترل کرد .اینکه منبع محدودکننده ظرفیت (CCR) بیکار بماند ، درست بکار گرفته شود یا بهینه شود از موارد تمركز فعالیت های مدیریت محدودیت برای بهبود Throughput و سودآوری است .

موفقیت آمیز بودن شناسایی محدودیت سیستم و بکار گرفته شدن یکی از روش های درپیش آمده برای چلاندن یا تکنیک های بهبود فرایند مشابه برای انجام بهینه سازی Throughput سیستم است و بسیار با اهمیت است که از تمام فعالیت های به پیش رانده شده و تحت فرمان محدودیت قرارگرفته ، اطمینان حاصل شود . تصمیمات اتخاذ شده در رابطه با مرحله دوم یعنی حداکثر استفاده از محدودیت باشد . تقریبا در تمامی موقعیت ها ، این لازم است تا بخش های مختلف سیستم از تنظیم برای کارکردن بصورت مستمر خارج شود و پذیرفته شود که بیکاری آن واحدها بعنوان یک زمان کار است و در زندگی کاری آنان محاسبه شود .بعبارت دیگر شرط استفاده بهینه و استفاده 100% از محدودیت دراین است که سایر مراکز کاری و عملیات غیر محدود بطور 100% مشغول بکار نباشند ، زیرا مشغول بکار بودن آنها چیزی جز هرج و مرج به دنبال نخواهد داشت .

قبول این عقیده برای بسیاری از مدیران بسیار دشوار است . خصوصا آنهایی که برمبنای کارایی انفرادی فرایند ها جریان کار را تنظیم می کنند و شاید برآن مبنا پاداش می دهند . این چیزی است که به آن بهینه سازی فرعی یا موضعی گفته می شود .

شاخص های اندازه گیری نقش با اهمیتی در بهینه سازی موضعی ایفا می کنند . آنها سیستم را بعنوان یک کل پاره پاره کرده و بصورت جزیره ای در می آورند ، بطوری که دیگر نمی توان Throughput را بهینه ساخت و یا برای مدیران شرایط را روشن ساخت و به آن عینیت بخشید .

تغییر شاخص های اندازه گیری باتکیه و تاکید بر محدودیت بخش بسیار مهم و ضروری است که فرایند تمرکز 5 مرحله ای باید به انجام برسد .

در این نقطه سازمان ها یک تصمیم دارند که باید اتخاذ کنند . آیا سه مرحله اول محدودیت را شکسته و تحت کنترل در آورده است ( بدین معنا که محدودیت اصلی شناخته عملکرد سیستم را به مانند قبل محدود نمی سازد ؟). در اغلب موارد مراحل حداکثر استفاده و به زیر فرمان کشیدن سایر عملیات برای محدودیت کفایت لازم را دارد . در اینصورت سازمان ها باید به مرحله 5 بروند ، در غیر اینصورت به مرحله چهارم که مرحله بلندکردن یا اهرم کردن محدودیت است باید بروند و سپس به مرحله 5 .

از آنجایی که هنوز محدودیت اصلی عملکرد سیستم را محدود می سازد ، بهترین اقدامات در سازمان انجام می شود تا سازمان تا حدی که ممکن است کارآمد باشد .

تنها یک سری از اقدامات می ماند که باید انجام شود و آن هم افزایش ظرفیت آن بخش از فرایند است که عملکرد را محدود می سازد و این کار را تا جایی باید ادامه داد که محدودیت حقیقتاً بشکند و از بین برود. اهرم کردن محدودیت ممکن است معنی خریدن یک تجهیز ( سرمایه گذاری ) یا ساختن و افزودن محل جدید برای بارگذاری محدودیت یا حتی بصورت خیلی ساده تر گذاشتن اضافه کاری محدود یا افزودن شیفت دوم باشد .

 تفاوت و فاصله میان بهترین استفاده و اهرم کردن بسیار ساده است ، چلاندن به معنی تغییر در چگونگی استفاده سازمان از محدودیت بدون صرف پول اضافی است و اهرم کردن به معنی سرمایه گذاری و صرف پول بیشتربرای افزایش ظرفیت منبع محدودیت است. اگر ایده ای شامل صرف پول بیشتری از آنچه که در حال حاضر خرج می شود بشود تا پول بیشتری بدست آوریم به آن اهرم کردن محدودیت می گویند . یعنی به کمک یک نیروی خارجی محدودیت را تکان داده ایم .

اما حالا سوال این است که چرا ما اجباری به خرج پول در سازمان نداریم ؟ بطور واضح برای یک سازمان توجیه ندارد که تا مطمئن نشده است که چلاندن در حد ممکن خود انجام شده است ، سرمایه گذاری صورت داده و پول خرج کند .

در اینجا باید توجه داشت که غالب مدیران همیشه در آستین خود دلایلی دارند که شما را برای سرمایه گذاری اضافی توجیه کنند ولی شما حال محدودیت را می شناسید و می دانید که حداکثر استفاده از آن شده است یا خیر و          می توانید گزارشات لازم را از واحد حسابداري مديريت بگیرید .

آخرین مرحله ، وقتی که کار به اتمام رسید به مرحله اول بازگردید این بدین خاطر طراحی شده که مفهوم فرایند مستمر را با TOC در سازمان برقرار سازد . بدون این مرحله به سازمان ممکن است تلاش هایش را متوقف سازد زیرا که براین باور بوده که محدودیت را بهینه ساخته است ولی باید توجه داشت که همیشه درهر سیستم یک نقطه ضعیف وجود دارد .

در TOC  به تعالی رسانیدن عملکرد شرکت یا سازمان پایان ندارد . پس از آنکه یک گلوگاه مدیریت شد ، توجه برای یافتن مشکل یا فعالیت بعدی است كه توانایی سازمان را برای پول سازی از طریق پدیدآوردن ارزش برای مشتریان ممانعت نموده و محدود می سازد .

شما در بهترین حالت که بتوانید یک محدودیت فیزیکی را کنترل کنید باید در پی رفع محدودیت های مدیریتی باشید .

در تعدادی از سازمان ها از جمله چندین سازنده بزرگ نیمه هادی ها ، فرایند 5 مرحله ای را برای کشف و شناسایی میزان ظرفیت های ناشناخته و پنهان کارخانه هایشان استفاده شده است .هر بار که محدوديت اصلی شناسایی و چلانده شده ارزش Throughput افزایش می یافت و فعالیت های فاقد ارزش افزوده از میان می رفتند .

مستقیما اولین جایی که فعالیت فاقد ارزش افزوده از میان می رفت ، محدودیت ها بودند و نقش فرایند ها و سایر منابعی که غیرمستقیم محدودیت را تحت الشعاع قرار می دادند به فعالیت های فاقد ارزش افزوده کاسته می شد . این کار موجب می شود تا فرایندها با یک جراحی دقیق بهبود داده شود و اثر فوق العاده ای در طول و عرض و عمق شرکت برای حصول بهبود داشته باشد و در مقایسه با زمان صرف شده برای این بهبود بسیار کارامد است .

برای مثال مدیریت محدودیت رمانی که در شرکت تگزاس اینسترومنت بکار برده شد بالغ بر 500000000 دلار (پانصدمیلیون) ظرفیت پنهان شرکت را آشکار ساخت که شرکت را قادر ساخت تا مخارج سرمایه ای طرح ریزی شده برای تجهیزات را بطور یکجا کاهش دهد چیزی که در صنعت از آن با new-front-end  یاد می شود زیرا ظرفیت جدید در درست ترین زمان در دسترس بود بجای آنکه چندسال صرف خریدوایجاد آن شود تگزاس اینسترومنت بطور سریعتری قادر بود تا چرخه معرفی محصولات جدید تکوین نماید .

چیزی که مزایای باقدرت و توانمندی را ارائه میکند و موقعیت استراتژیک را برای شرکت ایجاد می کند تحت عنوان عملکرد به موقع در بازار Time to Market performance است .

همراه با فرایند متمرکز 5 مرحله ای و بکارگیری عنصر TOC در وسیع ترین حالت ممکن ، تعداد دیگری از تکنیک ها و شیوه ها برای بهبود عملکرد سیستم نیز مورد بهره برداری قرار گرفت . تجزیه و تحلیل ساختار منطقی محصول یا V-A-T  يكي از آنها بود.

تجزیه و تحلیل ساختار منطقی محصول یا V-A-T

بدلایل سنتی در سازماندهی یک شرکت ، معمو لاً سازمان ها تمایل داند تا بعنوان شرکتی بصورت محصول مدار در مقایسه با بازاریابی و فروش مدار  یا تولید مدار در مقایسه و تقابل با مهندسین صنایع و برنامه ریزان دیده شوند .درحقیقت با گسترش روش های برنامه ریزی تولید مبتنی بر رایانه مثل برنامه ریزی مواد مورد نياز(MRR) این دید وظیفه ای به شرکت تقویت شد ولي این دید مدیران خوب را به تصمیم گیری های نامناسب و بد رهنمون می شود .

تجزیه و تحلیل VAT نگرشی است که موانع سنتی را ازمیان برداشته و سازمان را بصورت ارتباطات متقابل میان محصول ها و فرایندها مي بيند .از طریق دیدن سازمان از منظر یک سیستم ، سه نوع دسته بندی کلی ساختار یا حالت های تولید تعریف می شوند .هرساختار برای برنامه ریزی و کنترل نیازمند نگرشی متفاوت از ساختارهای تولید دیگر است .

از این ارتباطات متقابل یکی از ساختارهای خط محصول یا محصول اصلی شناخته می شود .

1-     وضعيت T

2-    وضعيت V

3-    وضعيت A

 

 

1-     وضعيت T

وضعيت T در میان این حالات متداول تر از بقيه است . مدل T تشریح کننده چیدمانی است که تعدادی از قطعات مشترک یا محصولات مرتبط در خلال تعداد محدودی از ایستگاه های کاری و فعالیت های مشترک یا اختصاصی جریان می یابند .

ساختار محصول T ارائه کننده تعدادی از جنبه ها و حالات ممکن است که ضرورت دارد تا برای انتخاب محصول نهایی تعریف شوند . مثلا اتومبیل ها ، مداد ، خودکار ، دفترچه ها ، کامپیوتر ها نمایانگر خطوط تولید محصولی است که مونتاژهای اصلی و فرعی مشابه دارند و یا تنوع محصول از لحاظ رنگ ، اندازه و بطور کلی تنوع به خاطر جزئیات است تا دامنه ای وسیع از محصولات متنوع پدید آورند .

در این حالات منابع مشترک به سرعت می تواند یک محدودیت برای حصول Throughput سیستم شود.در ساختار T گلوگاه عموما در بسته بندی و یا ایستگاه تمام شدن کار است .

2- حالت V

دومین محل گلوگاه ممکن است در شناسایی و تعریف محل بهینه فعالیت جمع آوری یا هم گرایی جریان تغذیه خطوط محصول باشد جایی که می تواند برای کنترل و صدور سفارشات در سیستم بکاربرده شود .فعالیت جمع آوری باید این اطمینان را بدهد که تعداد سفارشات صادر شده فراتر از ظرفیت محدودیت سیستم نمی باشند .

دومین ساختار متداول شناخته شده وضعيت V می باشد . عبارت ساختار V نمایانگر یک جریان ثابت (تغذیه خطوط و جريان مواد و قطعات بسیار مشابه برای تمامی محصولات یک خانواده ) برای ساختار محصول است . این ثبات جریان در ساختار محصول تا جایی است که تنوع محصول رخ می دهد .

برخی از خصوصیات محیطی چنین فرایندهایی را می توان در زیر خلاصه کرد :

نیازمند تعداد کمی از مواد خام یا یک نوع مواد خام برای ارائه مجموعه ای از محصولات منحصربفرد و یکسان برای ارائه به بازار است .

Gating Activities Represent The First op In The Sys.

معمولا بعنوان فرایندها مشتقی (divergent) شناخته می شوند و امکان برگشت جریان قطعات و مواد یا جمع آوری خطوط وجود ندارد تا بدان طریق بتوان بر محدودیت در ساختار V فائق شد .

درمقایسه با ساختار T ، این فعالیت انشقاق توجه مدیریت را می طلبد . این عملیات انشقاق است که انعطاف مدیریت محدودیت می کند . برای مثال اگر قرار باشد تا یک قطعه استیک با میزان پختگی متوسط برای شام تهیه کرد ، نمیتوان آنرا به مشتری داد که درخواست استیک خام یا نیمه خام را کرده است .

طبق مبانی تئوری محدودیت در ساختار های V بافرها همانطور که باید قبل از گلوگاه قرار گیرند باید پس از آن نیز باشند تا بتوان از رخدادن کمترین اختلال ممکن در سیستم اطمینان حاصل کرد .کارایی های موضعی در بخش های سازمانی نمی تواند برای اندازه گیری عملکرد در سیستم های مشتقی استفاده شود .

برنامه ریزی تفصیلی درهمكاري با برنامه ريزي محدودیت (گلوگاه ) و الویت بندی سفارشات مشتریان نهایی و مقادیر سفارشات موجب تصمیم گیری ها و ارزشیابی ها می شود .

3- وضعيت A

در انتها عبارت ساختار A ، بیانگر ساختاري از توليد محصول است که تعدادی از مواد خام قطعات کالاهای نیمه مونتاژ و مونتاژ شده بصورت تعداد محصول تمام شده خاص تغییر یافته و مونتاژ می شوند .ساختار A دربرگیرنده تنوع وسیعی از منابع است که دامنه وسیعی از محصولات و خدمات را تامین می کند .به مانند ساختارT فعالیت های همگرا و جمع کننده در  نیمه مونتاژها و ساختار A روی می دهد . در ساختار A بعد ازنقطه هم گرایی و جمع شدن تعداد فعالیت با اهمیت رخ می دهد .

ساختارA به واسطه بیشترین تعداد تنوع و تغذیه خطوط بالقوه شناخته می شود و نمایان کننده بیشترین و بزرگترین چالش برای مدیریت آن است . برای مثال از منبع محدودکننده می توان انتظار داشت تا در ساختار A شناور باشد و صورت های مختلفی از خود داشته باشد .

مثلا نوبت کاری های ترکیبی (شیفت) و تقاضا در حوزه های کلیدی ، براساس جنبه های خاص و انحصاری ازجريان تولید تغییرمی کند ، محدودیت می تواند مجموعه ای از مهارت های خاص باشد که توسط نیروی کار بصورت محدود یا  توسط نیروی کار محدودي تامین و عرضه می شود .یا قطعه ای ماشین کاری که توسط تمام سفارشات مورد استفاده قرار می گیرد .

بطور معمول موجودیت حوزه ساخت در ساختار A این را می طلبد تا محدودیت در رابطه با الویت بندی سفارش مشتری مدیریت شود و بتواند بنحوی برنامه ریزی تفصیلی آن صورت پذیرد .

کنترل محدودیت و انتخاب عملیات کاری توزیع کننده (Gating Operation) و اطمینان از اینکه منابع غیرمحدودیت Throughput را لطمه نمی زند از مهمترین چالش های پیش رو در عملیات پویایی است که تحت  عنوان ساختار A مشخص می شود.

بابکارگیری تجزیه و تحلیل ساختار منطقی V-A-T و با نگاه کردن به فرایند تولید بعنوان یک سیستم و برنامه ریزی و کنترل جریان های مواد با استفاده از نقاط کنترل ، بهبودهای چشم گیری در فرایندهای تولید می تواند رخ دهد .

مدیریت کارخانه مجموعه ای از فعالیت های متحدالشکل و یکنواخت نیست اما می تواند بعنوان وظیفه ای همه جانبه در فرایند باشد .کارخانه های مختلف فرایند های متفاوت دارند و نیازمند مدیریت های با مهارتهاي مختلف می باشند. برنامه ریزی و کنترل برای استفاده در نقاط کنترل و مدیریت بافر بکار می رود و به مدیران این قابلیت را می دهد تا بر مدیریت فعالیت های بهبود تمرکز کند . نقاط کنترل در هر ساختار منطقی V-A-T در شکل 3 نمایش داده شده است .

همانگونه که در شکل توضیح داده شده است ، تجزیه و تحلیل ساختار منطقی V-A-T مدیریت را در زمینه های ذیل کمک می کند :

1-دیدن محدودیت و تعریف و تعیین Throughput بهینه که به واسطه ساختار تولید محصول تعیین می شود ، وضعيتهای ممکن ارتقا ظرفیت یا اهرم کردن محدودیت و بهبود Throughput بر مبنای ساختار سیستم مشخص شده و پیچیدگی های نهفته در جریان اصلي است .

تاکید و تمرکز برشناخت و مدیریت عملیات جمع آوري(Gating) بهمان اندازه ای نياز است که برای استفاده از بافرهای زمانی و مکانی برای داشتن یک جریان یکنواخت از محصول و خدمات را در طول سیستم موردنیاز است .

تجزیه و تحلیل بر مبناي V-A-T چارچوبی برای مدیریت و تجزیه و تحلیل محدودیت ایجاد می کند که می تواند موجب کاربرد کارآی بالقوه منطق TOC در دامنه وسیعی از سیستم ها و موقعیت های متفاوت تجاري و صنعتي و غير آن شود.

روش برنامه ریزی تفصیلی D.B.R

تمام کارخانه های تولیدی دارای دو پدیده نوسانات آماری و پدیده های وابسته بهم هستند . چالش پیش رو؛ مدیریت این پدیده ها و نوسانات برای رسانیدن سازمان به هدفش است .تاكيد برنامه ریزی تفصیلی DBR مشارکت و همكاري دادن  پدیده های وابسته به هم و نوسانات غیرقابل اجتناب هر سیستم در توسعه و برقراری یک نگرش برنامه ریزی تفصیلی است .روش DBR یک تکنیک برای برقراری برنامه قابل دسترس و یکنواخت و هموار در کارخانه است تا بدان وسیله بتوان افزایش و مدیریت بهره وری را در یک سطح کلی نه موضعی انجام داد .

DBR متفاوت از سایر تکنیک های برنامه ريزي تولید است و برتعییین نحوه ارتباطات و روابط میان منابع برای حل تضادها تمرکز می کند تا یک جریان هموار در ساخت محصول پدید آورد .در تمامی انواع فرایند ها بکار برده می شوند اعم از اینکه تکراری ، فرایندی یا کارگاهی باشند DBR یک روش بهبود داده شده برای تمرکز بر ظرفیت محافظتی ارائه می دهد که اثر نابسامانی ها و ناهمواری هایی را برای نیل به یک تولید هموار به حداقل می رساند .

فرایند DBR بعنوان یک وسیله برای پیاده سازی مراحل 5 گانه در بهبود مستمر سودآوری طراحی شده است . بهمین خاطر DBR ارائه کننده یک جهش رو به جلوی عظیم برای مدیریت کارگاه و کارخانه از بابت نگاه سودآوری است . این کار از طریق ارائه چگونگی برنامه ریزی یک کارخانه برمبنای TOC قابل تشخیص و تمیز است .

متدلوژی DBR شامل سه جزء است :

1-     Drum

2-    Buffer

3-    Rope

 

1.        Drum برنامه ریزی زمانی برای محدودیت سیستم است و نمایانگر سهم فاز چلاندن در فرایند بهبود مراحل 5گانه است. آن برای حداکثر سازی زمان دردسترس محدودیت بکارگرفته می شود . Drum برنامه زمانی اصلی تولید را ایجاد می کند.( MPS)  Master Production Schedule به مانند صدای بلند یک طبل در گروه موزیک نوازندة مارش ، ضرب آهنگ حرکت تجهیزات و تسهیلات و منابع تولید است (طبل بزرگ زیر پای چپ).تمامی منابع دیگر باید با برنامه زمانی محدودیت خودراهماهنگ و همزمان نمایند .

برای برنامه ریزی زمانی محدودیت تلاش می شود تا زمان های شروع و خاتمه برای هر سفارش کار در بردار زمان تعیین شود به نحوی که شرایط ذیل نایل شود .

-          برقراری محافظت( مواد،نيروي كار، ماشين آلات و...) کافی برای اطمینان از اینکه سفارش فروش به موقع تحویل می شود .

-          عدم وجود تضاد میان سفارشات مختلف که در تلاش برای اختصاص یک زمان و یک فضای کاری به خود می باشند .

 عدم اختصاص دو یا چند سفارش به یک فضای کاری در یک زمان . هم چنانکه دومین شرایط باید برای پدیدآوردن یک برنامه ریزی زمانی متعبر تحقق یابد ، اولین شرط موضوعی منتج از نتیجه دوم است. اگر زمان دردسترس نباشد ، سفارشات فروش کفایت انجام شدن را نخواهند داشت و تحویل به موقع محقق نخواهد شد .

افزایش ملاحظات جانبی زمانی است که محدودیت هاي ثانويه شروع به ظهور می کنند . منابعی وجوددارند که نزدیک به حدود ظرفیت برنامه ریزی زمانی شده اند و بهمین خاطر در رابطه با پاسخگویی به تقاضاها از طریق برنامه ریزی محدودیت اصلی دارای مشکل می باشند . بعد از برنامه ریزی زمانی محدودیت اصلی منابعی که نزدیک به حدود محدودیت بارگذاری شده اند و از ظرفیت آنها حداکثر استفاده می شوند باید مورد حمایت و محافظت قرارگیرند تا برنامه محدودیت اصلی بتواند تحقق یابد .

برنامه ریزی زمانی محدودیت ثانویه باید به نحوی انجام پذیرد که هروقت زمان در دسترس بود بتواند استفاده از محدودیت های ثانویه را حداکثر کند . بهرحال در برنامه ریزی محدودیت های ثانویه این موضوع باید در نظر گرفته شود که برنامه ریزی زمانی برای محدودیت برقرار شده است .

بنابراین وقتی که محدودیت ثانویه را ایجاد می کنید باید تعدادی از ملاحظات را اضافه کنید . در آنجا نباید هیچ تضادی میان برنامه ریزی محدودیت های اولیه و ثانویه بوجود آید .

از آنجایی که محدودیت اصلی تنظیم شده است پس باید تمام تلاش محدودیت های ثانویه براین باشد که در راستای آن محدودیت اصلی عمل کنند و اگر عدم موفقیت حاصل شود لازم است تا دوباره برنامه ریزی زمانی برای محدودیت اصلی  انجام شود .

2.       بافر یا ضربه گیر

بافر یک مکانیزم زمانی است که برای اجازه دادن به اصلاح يا ممانعت از مواردی است که به غلط یا اشتباه پیش می روند و تعیین کننده ميزان دوره زماني(Lead Time) برای محصولات از عملیات جمع آوری (Gating Operation) است . بافر برابر است با زمان فرایند به علاوه زمان تنظیم ماشین آلات به علاوه یک زمان برآوردی از جمع کل زمان های محافظتی موردنیاز برای حصول اطمینان از اینکه محصول در زمان موردنیاز از منشاء بافر استفاده می کند و در صورت انحراف عمليات بهر دليل ، به کل فرآيند تحویل به موقع یا زمانی بندی هاي انجام كار بعدي صدمه نخواهد خورد .

سه حوزه منشاء بافر نیازمند محافظت می باشند . هم چنانکه در شکل 4 آمده است .

1.        بافر حمل: برای اطمینان از اینکه قطعات در زمان به موقع حمل می شود .

2.       بافر محدودیت : برای اطمینان از حداکثر استفاده از منابع زمانی .

3.      آن عملیات مونتاژی که توسط یکی از پایه های فرایند به عنوان محدودیت تغذیه می شوند و دیگر عملیات از طریق منابع غیرمحدودیت یا گلوگاهی تغذیه می شوند .

بنابراین آن بخش هایی که در گلوگاه یامحدودیت پردازش و فراوری شده باشد منتظر نخواهد شد تا درعملیات مونتاژ قطعات از دیگر جاها مانند منابع غیرمحدودیت یا غیرگلوگاهی وارد شوند .

3. ROPE

طناب یا ROPE یا مرتبط کننده یک سازوکار سينكرون برای منابع دیگر می باشد و شامل برنامه زمانی شروع کاروحرکت در تمام عملیات جمع آوری (Gating Operation) است . از لحاظ فنی طناب یا Rope معادل با زمان برنامه ی محدودیت منهای زمان بافر است . شروع حرکت یا کاربرروی مواد تعیین کننده زمان مندی برای قطعاتی است که کار برروی آنها در منابع غیرمحدودیت انجام می شود .

انجام عملیات کاری بر طبق DBR نیازمند یک تغییر فرهنگی است . تغییر فرهنگ در غالب کارخانجات لازم است تا عملیات انجام دهند برطبق DBR که شروع کار را برطبق تعریف مکلف می کند و اجازه انحراف از آن را نمی دهد .

معمولا عملیات غیرمحدودیت یا گلوگاهی دارای ظرفیت بیشتری هستند و بنابراین دارای زمان غیرمولد یا بهره وردر طول روزکاری می باشند . بسیار خوب است تا ما ظرفیت های مازاد داشته باشیم . باازبین بردن ظرفیت های اضافی و متوازن کردن سیستم قابلیت های رااز بين می بریم . کارخانه ای که خیلی متوازن شده باشد نمی تواند روش DBR را بطور کارامد اجرا کند .کارخانه ای که غیرمتوازن باشد و در عملیات خود دارای ظرفیت های مازاد باشد ؛ طرح برنامه ريزي محدودیت می تواند در آن به خوبی استفاده شود .بنابراین می توان سهم و بخش بزرگی از کارخانه را به طور متناسب برنامه ریزی کرد و تغذیه مواد خام براساس یک برنامه DBR به فرایند صورت گیرد .

اگر کارخانه ای متوازن شده باشد ، به نظر می رسد که محدودیت یا گلوگاه در طول دوره یا روز در کل آن در حال حرکت است .براي انجام مناسب کار برطبق DBR به کارخانه باید به اندازه ای غیرمتوازن باشد که گلوگاه در آن واضح باشد و بطور ثابت و غیرمتغیر واقع شده باشد .

مهمترین موضوع اینست که منبع غیرگلوگاهی را هرگز نباید بخاطر اینکه مشغول بکارباشد کاری را به آن سفارش داد . بعبارت دیگر نیازمند به راندمان یا کارایی 100% نمی باشد . زیرا این کار نه تنها Throughput را بالا نمی برد بلکه موجب ایجاد و افزایش موجودی کالای در جریان ساخت غیرضروری است .

بطورخلاصه روش DBR تکنیکی برای برقراری یکنواختی و همواری تولیدشرکت است . برنامه های زمانی قابل حصول برای کارخانه و افزایش كارايي و اثربخشي و مدیریت بهره وری تسهيلات و تجهيزات تولید با یک نگرش کل گرایانه نه نگرش موضعی ميسر است . یعنی آنقدری کار باید کرد که مفید باشد و کارایی کل شرکت را تضمین کند ، کارکرد بیش از نیاز یک جزء از سیستم موجب عدم دسترسی به کارکرد هموار سیستم می شود .

DBR ارائه کننده یک روش بهبودیافته تمرکز برروی ظرفیت های محافظتی است بااین شرط که اثر ناهنجاری ها و آشفتگی ها را برروی جریان تولید هموار به حداقل رساند برای مثال Valmont/ALSیک سازنده فولاد در برنهام تگزاس ، با وضعیت گردش موجودی نامناسب ، افزایش میزان اضافه کاری و رکود (RECISSION) در دهه 1980 میلادی مواجه شده که از DBR استفاده کرد تا بتواند مدیریت موجودی کالا و بافرها بهتر کمک کند .

DBR یک نظام کنترل تولید با تجزیه و تحلیل تفصیلی از قطعات از دست رفته از بافرهای مطلوب و محل و مکان فعلی آن قطعات و زمانهای باقی مانده فرایند (برای انجام سفارشات) براي انجام كار و فعاليت است.

بهبودها و نتایج حاصل از پیاده سازی DBR در نظام عملیاتی شرکت شامل موارد ذیل است :

-          دوره هاي زماني كار(lead time)   واقعی برای هرخط تولید مشخص به نصف کاهش یافت ، یعنی آنچه که بعنوان دوره هاي زماني كار استاندارد صنعت فرض نه بود.

-          عملکرد حمل به موقع بهبود یافت به میزان بیش از 9 درصد .

-          سطوح تعدادی حمل به بالاترین سطحش در تاریخ شرکت رسید در حالیکه در قبل همیشه کارکنان برای انجام کارشان کافی به نظر نمی رسیدند .

نرخ بازگشت Equity (حقوق صاحبان سهام ) افزایش یافت و جریان نقدینگی حدود 60% بیشتر از برنامه عملیاتی بود

سلام به تمام دوستان

بعد از ۱۵ ماه از گذشت ایجاد این وبلاگ و تاثیر آن بر بعضی افراد مفتخریم تا یافته های جدید از بررسیهای خود را در اختیار دست اندرکاران و علاقه مندان  قرار دهیم. از این به بعد مطالبی مملو از زوایای جدید  سود آوری عرضه می شود.

البته نگاهی هم به .... بازار TOCدر ایران و عاقبت آنها خواهیم داشت. نیم نگاهی هم به نتایج شرکتهای معتبر .... و ... مطالب جدید ... 

ٍسایه خود را میتوانید جا بگذارید .

 

 

زمانی که سایه ها عقب می مانند رقبا کجا  هستند؟

speedy gonzales software helps to be faster in making profit

 

speedy gonzales software

 

آیا تا به حال به این موضوع فکر کرده اید:

 

کدام نرم افزار مدیریتی  سودآوری شما را تضمین می کند؟

 

نر افزاری که توانایی تعامل با محیط تجاری  را از طریق تجهیز امکانات داخلی شرکت شما را داشته باشد.

 

 speedy gonzales software

پاسخ صحیح را به شما نشان میدهد.

profit velocity

استفاده از شاخص سرعت سود [1] بجاي شاخص حاشيه سود [2] :

زماني که واحد فروش مي خواهد بداند که کدام محصول را براي تمرکز فشارهاي کاري بر روي بازار انتخاب کند ، معمولا مديران مالي گزارش حاشيه سود را ارائه مي کنند و توصيه مي کنند بر روي محصولاتي کار شود که بالاترين حاشيه سود را دارند . متاسفانه اين نگرش مقدار زمان مورد نياز توليد براي محصول را در گلوگاه توليد را ناديده مي گيرد. در صورتيکه محصول با حاشيه سود بالا ، نيازمند زمان توليد زيادي در گلوگاه باشد و يا نرخ معيوبي بالايي در توليد داشته باشد بدين معنا خواهد بود که توليد از لحاظ تعدادي بايد بيشتر ساخته شود ولي چون زمان توليد به واسطه زمان مصرف شده در گلوگاه مغاير با حاشيه سود است يعني بدليل زمان بري زياد در گلوگاه تعداد کمتري از محصول با حاشيه سود بالا انجام مي پذيرد و از آنجائيکه اين تعداد معمولا کفاف پوشش هزينه هاي شرکت در تيراژ کم را نمي دهد ، بطور ناخودآگاه طبق اين قاعده که شرکت از طريق توليد با تيراژ بيشتر ، پول بيشتري را به داخل شرکت مي آورد ، شروع به توليد محصولات با حاشيه سود کمتر مي کند ، زيرا آنها را ميتواند به تيراژ بيشتري توليد کند .

بطور خلاصه :

·        فروش مايل است با کمترين تعداد فروش ، سود بيشتري بدست آورد .

·        طبق مباحث مديريت مالي رايج ، بيشترين سود محصول را مي توان با محاسبه حاشيه سود محصول بدست آورد .

·        لزوما امکان توليد زياد محصول با حاشيه سود بالا به دلايل زير وجود ندارد:

Ø  زمان بري بالا در گلوگاه فرايند توليد

Ø  عدم وجود تقاضاي بازار

·      هر چند ممکن است محصولي وجود داشته باشد که هم حاشيه سود بالا داشته باشد و هم زمان بري کم در گلوگاه فرايند توليد و هم تقاضاي زياد در بازار .

·      واحد توليد تمايل دارد که شاخص تيراژ توليد خود را افزايش دهد که لزوما با شاخص حاشيه سود هم راستا نمي باشد ، زيرا اگر زمان توليد را صرف توليد محصولي نمايد که حاشيه سود بالا دارد ولي زمان توليد بيشتري را مي برد ، عملا دچار عدم کارايي مي گردد ، زيرا علاوه بر تيراژ از دست داده ، موجودي در جريان کار زيادي را نيز ايجاد مي کند که همه در انتظار گذر از گلوگاه مي باشند .

 

مثال : فرض کنيد شرکت A داراي دو نوع محصول X و Y است . محصول X داراي حاشيه سود 40% و محصول Y داراي حاشيه سود 25% است . محصول X نيازمند 4 ساعت زمان براي توليد و محصول Y نيازمند يک ساعت زمان براي توليد است . قيمت فروش هر دو عدد محصول را يکسان فرض کنيد . محصول X و Y هر دو به قيمت 250000 ريال فروش مي روند ، برايند توليد متشکل از يک ايستگاه کاري مي باشد . هر روز کاري شامل 8 ساعت کار مفيد روزانه است . با توجه به اطلاعات موجود ، سود حاصله از توليد محصول X معادل 100000 ريال براي هر واحد است و کل حاشيه سود حاصله در روز از طريق زير محاسبه مي شود :

حاشيه سود(ريال روز) 200000= حاشيه سود 40% * قيمت فروش 250000 * 2 محصول

در حاليکه حاشيه سود براي محصول Y معادل 51250 ريال براي هر واحد است و کل حاشيه سود حاصله در روز از طريق زير محاسبه مي شود :

حاشيه سود(ريال روز) 500000= حاشيه سود 25% * قيمت فروش 250000 * 8 محصول

در اين مثال ساده زمان توليد کليد اصل سودآوري است نه حاشيه سود معمول گزارشهاي مالي . حال در صورتيکه پارامترهاي مثال به واقعيت نزديکتر شوند ، تقاضا محدود باشد ، فرايند توليد شامل چند ايستگاه کاري باشد ، زمان توليد در هر ايستگاه متفاوت باشد ، ارزش مواد اوليه متغير باشد و کيفيت نيز تفاوت داشته باشد و ... چگونه بايد رفتار کرد ؟ چگونه بايد گزارش سرعت سود آوري را تهيه نمود ؟ اين کار ، براستي کار ساده ايي نمي باشد زيرا که اين محاسبه شامل اطلاعات مالي ( حاشيه سود ) و اطلاعات توليد و عمليات ( زمان توليد ) ، اطلاعات فروش ( تقاضاي محصول ) ، اطلاعات کيفيت         ( قابليت فرايند ، PPM و ... ) و ساير موارد است که همه در جاهاي مختلف نگهداري مي شوند .

هر چند واحدهاي حسابداري صنعتي مدعي جمع آوري و پردازش اين اطلاعات هستند يا در صورتيکه شرکت داراي نظام ERP باشد ، بايد تمامي اين اطلاعات و اطلاعات پايه (Database) نظام ERP وجود داشته باشد ، و تنها ضرورت دارد که گزارش از طريق ترکيب اين اطلاعات تهيه شود ولي عملا چنين گزارش منحصر به فردي نمايانگر حالات مختلفي مي باشند که بر روي يک صفحه آمده باشد کمياب است . براي اطمينان از صحت اطلاعات و اجراي تصميم ، نيازمند تغيير در مباني پذيرفته شده قبلي براي مديريت سازمانهاي اقتصادي هستيم که اين مباني با تکيه بر مديريت محدوديت TOC تا حد زيادي راهگشا خواهد بود .

زماني که مباني مديريت محدوديت در سازمان بکار گرفته شود ، شما بر اساس آن مباني فعاليتهاي سازمان را با يکديگر همخوان [3] کرده و نتايج مورد انتظار را خلق مي کنيد .

با تکيه بر فلسفه مديريت محدوديت و بکارگيري منطق و تکنيکهاي آن بعنوان ابزار کار در حال و آينده نسبت به خلق آنچه مي خواهيد ، مي پردازيد و بصورت فعال ، نظام مديريتي را وادار مي کنيد تا مشخصه هاي يک سازمان سالم را از طريق پول آفريني ايجاد نمايد و در پي برخورد انفعالي با محيط نبوده و در هر محيطي که فرض مي کنيد بصورت پيروز و برنده بهمراه تمام مشارکت کنندگان در اين طرح ( کارکنان ، مشتريان ، سهامداران ، جامعه ، سازمان و ... ) از اين مسابقه خارج خواهيد شد .

---

[1] -Profit Velocity

[2] - Profit Margin

[3] -Synchornize

تصنيف هشتم :Strategy and Tactics

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                      

             اين فرض غلط كه يك استراتژي خوب ، سود خالص را بوسيله كاهش OE حداكثر مي كند .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟                          

                     خلق يك مزيت قطعي حاكم  

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟         

                           ايمن كردن آينده شركت ، استراتژي و تاكتيكهاي روشن و غير مبهم براي حمايت از جهت و مسير انتخاب شده .

تصنيف هفتم :Managing People

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                      

                      اين فرض غلط كه راه اداره كردن كاركنان از اقتدار و قدرت مي گذرد .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟

q   ( Empowerment ) ، عقل جمعي توام با توافق ( اجماع ) ، حل تضاد ،‌كار گروهي  

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟             

                       استفاده و ارائه قدرتمند روزانه ابزار

تصنيف ششم :Buy-in & sales

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                             

                     اين فرض غلط كه اولين قدم در فرايند فروش اين است كه محصول يا خدمت خود را معرفي كرد يا آنرا ارائه داد .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟                     

                          تفوق و چيرگي بر روي هر لايه مقاومت در مقابل تغيير يا پيشنهاد خريد به ترتيب .  

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟               

                     مشاركت در تدارك فرايند پيشنهاد خريد و آمادگي و تدارك تيم هاي فروش براي دنبال كردن فرايند .

بازاریابی

 

اگر تمام بهبودهايي كه بواسطه تصنيفهاي قبلي شروع شده بودند ، به يك مزيت قطعي تبديل نشوند ،‌ غالب مزاياي بالقوه به مرحله نهايي تكوين رسانده نخواهند شد .

بندرت يك شركت مي تواند بازاريابي كارا و اثربخشي پديد آورد بدون آنكه مشاركت و درگيري همه مديران را در ساير وظايف داشته باشد ،

چلنج و رويارويي اصلي در اين مي باشد كه هر كس در يك چارچوب سيستمي قادر به مشاركت باشد.

تصنيف پنجم :Marketing

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                            

                      اين فرض غلط كه درك ارزش يك محصول يا خدمت بر اساس تلاشهاي تامين كننده براي طراحي ، توليد ، توزيع ، بازار و  ....            مي باشد .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟               

                                درك ارزش يك محصول يا خدمت به واسطه مزاياي مورد انتظار از حصول آن بدست مي آيد . 

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟      

                              پديد آوري و ايجاد پيشنهادهاي غيرقابل رد از سوي مشتري .

تصنيف چهارم :Distribution

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                     

                 اين فرض غلط كه موجودي كالا بايد نزديك مشتري نگهداري شود . به اين معنا كه هر چه موجودي كالا نزديكتر به مشتري نگهداري شود سطح خدمات بهتر خواهد بود .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟            

                                   سيستم كششي بجاي سيستم فشاري

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟  

                                  Replenishment و مديريت Buffer و استفاده از شاخصهاي اندازه گيري  Throughput $ day and Inventory $ day

تصنيف سوم :Engineering , product development and project management

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟               

                                   اين فرض غلط كه براي تكميل پروژه در موقع خويش ، بايد هر كاري با سخت كوشي بموقع خودش انجام شود .

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟  

                                  پروژه هايي كه با هم شروع و خاتمه نيابند (stagger projects) . تمركز دادن ايمني در Buffers ها و استفاده از مديريت Buffer براي اولويت بندي Task ها .

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟     

                               حصول نظر جمعي يا اجماع بر روي زنجيره بحراني يا Critical chain و برقراي سازوكاري براي ايجاد مديريت Buffer

تصنيف دوم :Finance and Measurements

 

q چه چيزي تغيير مي كند ؟                      

      اين فرض غلط كه جمع اثر موضعي يا بخشي برابر اثر كلي سازمان است :  

q به چه چيزي تغيير مي كند ؟                          

      T , OE , I و مراحل متمركز پنجگانه

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد نمود ؟    

                                1- ارزيابي مجدد سرمايه گذاريها ، محصولات و خدمات 

                                2- مرتفع كردن يا حل كردن تضاد ميان شاخصها 

تصنيف اول : OPERATIONS

 

q چه چيزي تغيير ميكند ؟    

                                           اين فرض غلط كه يك منبع بيكار ، يك اتلاف يا Muda است .

q به چه چيزي تغيير ميكند؟       

                           a : شناخت و تعريف محدوديت   

                           b : حداكثر بهره گيري از محدوديت                          

                           c : به خدمت گيري همه عناصر براي محدوديت

q چگونه بايد اين تغيير را ايجاد كرد ؟                                            

                   با تكنيكهاي Drum-Buffer-Rope و مديريت Buffer در عين حال با يك اجماع بر روي رويه هاي اجرايي كار .                                     

       مهمترين اصل در توفيق براي ايجاد تغيير كسب و كار و حصول نتيجه بر پايه يك كار گروهي است تا جائيكه اعضاي گروه نتيجه را تحت تاثير منفي قرار ندهند .

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

وابستگي منابع (Dependent resources)

 

q زماني كه منابع در جريان مواد بهم وابسته باشند ، سطح اتلاف در يك منبع موجب ايجاد نوسان در جريان مواد و خروجي آن مي شود .   بهمين خاطر بايد به طريقي از شدت اثر اين نوسان كاست .

q يا رويه اي را براي بهبود انتخاب كرد كه بالاترين اثر را در ممانعت از انتقال نوسان يا ايجاد آن داشته و نهايتا منجر به اخذ بالاترين بازده از جريان شود .

q يعني عاملي را كه موجب كاهش يا افزايش جريان است را تحت كنترل گرفت ، اما چگونه ؟  

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

تنها راه با تدبير و عاقلانه اداره يك شركت اين است كه هرگز ديد خود را از تصوير كلي شركت از دست ندهيد.

 

q يك راننده باذكاوت هميشه ديد مناسبي از جاده در چشم خود دارد .

  نه آنقدر نزديك                در منطقه قرمز

 نه آنقدر دور                      در منطقه سبز

  آنقدري كه براي او قابل كنترل است و بتواند وقايع وابسته و نوسانات را كنترل كند .

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

موضوعات مورد بررسي 

 چگونگي استفاده از فرايندهاي تفكر براي پاسخ به اين سه پرسش در يك نگرش كل گرا

q  چه چيزي تغيير كند ؟ - شكل و مسئله اصلي چيست ؟

q به چه چيز تغيير كند ؟ - راه حل آن چيست ؟

q  چگونه اين تغيير را بايد ايجاد كرد ؟

 فرايند قابل اتكاء براي آغاز اجراي TOC در يك سازمان چيست ؟

تصمیم گیری بر مبنای toc

 

نتايج كاربرد مراحل پنجگانه TOC 

 

 مراحل پنچگانه TOC نتايج ذيل را در بر داشته است :

q ( Throughput / درآمد) تا 63% افزايش

qRevenue/throughput / profit  تا 76% افزايش

q  عملكرد به موقع (Due date performance) تا 44% افزايش

q سطوح موجودي تا 49% كاهش

q Lead Times تا 70% كاهش

نتايج فوق معمولا در خلال چندماه تا يكسال حاصل شده است.

منبع : the world of theory of constraints by v.mabin & s.balderston , 2000

تصميم گيري بر مبناي TOC

 

تصميم گيري بر مبناي TOC نيازمند يك نگرش كل گرا (Holistic)به شركت يا تجارت است .

 

 تئوري محدوديت :

q مجموعه اي از فرايندهاي تفكر منطقي است .

q راه حلهاي كلي يا از يك نوع (Generic) ، كه از بكارگيري فرايندهاي تفكر حاصل شده و براي يك مجموعه از محدوديتهاي كاركردي (Functional) قابل اعمال است .

q تمركز بر روي محدوديت است .

q Holism تئوريي كه بيان ميكند يك كل معين چيزي بيش از جمع جبري اجزاء آن است .

تصميم گيري بر مبناي TOC

 qپرسش درست بهترين بنيان براي يافتن راه حل است .

q هميشه نقطه اتكاء را براي اهرم كردن ، درست انتخاب كنيد .

q حداكثر كردن اثرات و نتايج راه حلها ، از طريق انتخاب درست رويه هاي بهبود بدست مي آيد .

 

q TOC بدنبال حصول معنادار نتايج اصلي و بر گرفته از متن تجارت است .

q  حصول نتايج معنادار در سازمانهاي با ماهيت زير :

§       صنعتي

§       خدماتي

§        دولتي

§        آموزشي

§         دفاعي و نظامي

§         خدمات بهداشتي و درماني .

خطوط راهنما براي ايجاد ساختار CRT -

مرحله چهارم: خواندن نمودار درختي از پايين به بالا، مورد مداقه قراردادن مجدد هر مدخل و فلش در طول مسير از طريق .CLR انجام هر گونه تصحيحات لازم.
مرحله پنج: از خود بپرسيد كه آيا نمودار درختي به طور كلي بينش شما درباره ناحيه مورد تجزيه و تحليل را منعكس مي سازد يا خير. اگر خير، هر نمودار را در جهت "جمع كردن علت اضافي" بررسي كنيد.
مرحله 6: در مورد گسترش درخت به منظور ارتباط با اثرات نامطلوب ديگر كه در فهرست اوليه آورده نشده اند به خود شك راه ندهيد.
مرحله 7:نمودار درختي را براي شخص يا گروهي كه احتمالا مي توانند شما را در ظاهر سازي و چالش با فرضيات گرفته شده از نمودار ياري دهند، ارائه دهيد.
مرحله 8: تصميم گيري پيرامون اينكه CRT كامل شده است يا خير.تعيين مشكل يا مشكلات هسته اي.

خطوط راهنما براي ايجاد ساختار CRT

CRT روابط علي و معلولي در يك سيستم را تعيين مي نمايد . اين نمودار درختي از بالا به پايين با رسم تاثيرات نا مطلوب (UDES) و علل بالقوه آن تاثيرات ساخته مي شود.
به هر حال پس از رسم كامل، نمودار از پايين به بالا ( علت به اثر) خوانده مي شود . به منظور ايجاد CRT بايد مراحل زير انجام گردد.
مرحله اول: تعيين فهرستي از تاثيرات نامطلوب (UDES) كه ناحيه مورد تجزيه و تحليل را تشريح مي كند. توصيه مي شود كه براي شروع 5 تا 10 تاثير نا مطلوب فهرست شود
مرحله دوم: ارتباط يك يا چند UDES به UDE هاي ديگر در صورتي كه بطور علي مرتبط باشند.ترسيم روابط علي و معلولي با يك فلش نشان داده شده است.
مرحله سوم: مرتبط ساختن تاثيرات نامطلوب (UDE) ديگر با نتايج مرحله 2 ، موردمداقه قراردادن هر مدخل و فلش در طول مسير از طريق CLR . توقف در زمانيكه كليه UDE ها مرتبط شدند.

با تشکر از مهندس H.M

فرایند تفکر - 2

مقدمه :
فرآيند TP با سئوال اولين تصميم گيري آغاز مي شود :چه چيزي تغيير كند، يعني تعريف مشكلات هسته اي نموداردرختي واقعيت جاري (CRT) را بعنوان يك ساختار منطقي تعريف مي نمايد كه وضعيت حاضرواقعيت در سيستم را در نظر مي گيرد.
زمانيكه يك مشكل هسته اي تعريف شد، سئوال بعدي «به چه مبدل شود» خواهد بود .بنابراين گام دوم در فرآيند، جستجو براي يك راه حل قابل قبول براي مشكل هسته اي خواهد بود.
اين امر نيازمند ابزارهاي ديگر مانند EVAPORATING CLOUD (EC )و نموداردرختي واقعيت آتي (FRT) مي باشد.
به گفته دتمر ، FRT يك ابزار راهبردي است كه براي برنامه ريزي تغييرات اصلي مورد استفاده قرار مي گيرد. اعمال اين تغييرات احتمالاً منجر به بهبود يك سيستم مي شود.
زمانيكه پيرامون پرسش "به چه مبدل شود" تصميم گيري شد، سازمان با پرسش «چگونگي انجام» يا «چگونگي تغيير» روبرو مي شود.«نموداردرختي پيش نياز» (PRT) و «نمودار درختي انتقال» به منظور تعيين موانع اعمال تغييرات و تدبير برنامه هاي جز به جز براي رفع موانع استفاده مي شوند.
هدف از اين دفتر بحث مبسوط و جزء به جزء پيرامون اين ابزارها نيست . براي بحث جزء به جزء به كتاب " اين شانس نيست" تاليف گلد رت ، كتاب " تئوري محدوديتها و كاربرد آن براي حسابداري مديريت" وكتاب " ايمن سازي آينده" مراجعه شود. هدف از اين مطالعه مورد توجه قرار دادن اولين سئوال است :"" چه تغيير كند". يعني تعيين مشكلات هسته اي كه اثر بخشي و كارايي زنجيره تامين را كاهش مي دهد.بدين منظور از ابزار CRT استفاده مي شود

با تشکر مجدد از آقای H.M

برای دوستان عزیز در سایت انگلیسی مقاله ای در مورد فرایند تفکر از دانشگاه تگزاس گذاشته ایم که حتما مطالعه فرمائید ( قابل توجه برخی دوستان که TOC را محدود به دو دانشگاه ونكورر و ديگري دانشگاه ايالتي واشنگتن می دانند ) در ضمن طرفداران سایت منتظر بمانند با اضافه شدن مطالب جدید ، جایگاه این تئوری در دنیا بیشتر مشخص خواهد شد )

فرایند تفکر - 1

مقدمه :
بكار گيري پنج مرحله كليدي در يك محيط توليدي متعارف مي تواند بهبودهاي سريع و ملموسي در عمليات و منابع را به بار آورد.
به هرحال، سرانجام اين فرآيند بهبود مستمر، محدوديت ها را از كف كارخانه به بازار منتقل خواهد كرد.تقاضاي ناكافي بيشتر يك محدوديت مديريتي يا مربوط به خط مشي است تا يك محدوديت فيزيكي. بطور معمول تعريف و حذف محدوديت ها در خط مشي مشكل بوده و مستلزم تعامل و همكاري دائم در عرض حوزه هاي وظيفه اي مي باشد.
متدولوژيTP با هدف مورد نظر قرار دادن محدوديت ها در خط مشي و خلق راه حل هاي كارساز با استفاده از عقل سليم ، بصيرت ،دانش و منطق، ايجاد كرده شده است.
مديران در برخورد با محدوديت ها بايد سه تصميم كلي را اتخاذ نمايند .اين تصميمات عبارتند از :
تصميم گيري پيرامون آنچه بايد تغيير كند.(Decide what to change)
تصميم گيري پيرامون آنچه كه بايد به آن مبدل شود.
( to Decide what to change)
تصميم گيري پيرامون چگونگي ايجاد تغيير
( how to cause the change ( Decide
بمنظور پاسخگوئي به اين سئوالات ، فرآيند تفكر پنج ابزار را در قالب نمودارهاي علت و معلول تجويز مي نمايد
«درخت(نمودار) واقعيت جاري»
EVAPORATING CLOUD
درخت(نمودار) واقعيت آتي
درخت(نمودار )پيش نياز
درخت(نمودار) انتقال

با تشکر از آقای مهندس H.M بخاطر ارسال این سلسله مقالات